Стратегия выхода на рынок: как определить наиболее эффективные каналы продвижения вашего продукта

Выбор способа доставки продукта на рынок зависит от множества параметров, без учета которых вы рискуете потратить бюджет на не релевантный канал. Часто бизнес фокусируется на выборе каналов продвижения, а не на исследовании потенциальной эффективности каждого для их продукта.

Материал ниже является моим переводом статьи за авторством Mark Leslie. Вот ссылка на оригинал статьи.

Материал ниже о том как использовать фреймворк для определения способов доставки продукта на рынок. Фреймворк подходит как для стартапов так и действующего бизнеса. Материал объемный, так что я разделил его на 2 части.

Часть 1.
Компас Leslie: фреймворк для go-to-market стратегии.

На мгновение упростите цель стартапа до одного действия: передачи убеждений. От основателя к самой себе. От основателя до стартапа. От стартапа до инвестора. От стартапа к рынку. Эта последняя передача убеждения оказывается одной из самых ненадежных. Апеллируя к трехлетнему исследованию смертности стартапов, большинство стартапов терпят неудачу после того, как привлекли 1,3m$ и примерно через 20 месяцев после своего последнего раунда финансирования. Конечно, многие факторы способствуют этим неудачам, но это показывает, каким коварным может быть путь стартапов на рынок.

Что необходимо, так это простой тест, который может задать go-to-market стратегии фокус - тот, который может помочь стартапам разумно использовать ограниченные ресурсы, когда продукт впервые запущен, и у компании есть один шанс произвести сильное первое впечатление. В такие переломные моменты стартапам нужен компас, и за десятилетия моей работы с ними я думаю, что мой фреймворк укажет им правильное направление.

Фреймворк и его две силы.

В 2003, небольшая группа профессоров и я начали лоббировать в Стэнфордской высшей школе бизнеса (Stanford Graduate School of Business, GSB) создание курса по продажам. Целью курса будет не напрямую обучение отдельных продавцов, а то, как руководитель может позиционировать стартап для вывода продукта на рынок. Из всех профессоров, только руководитель отдела маркетинга отнесся к задаче с таким же энтузиазмом. Мы отстранились от всех и начали создавать курс. Но, мы представляли два разных направления - маркетинг и продажи - и поэтому мы начали задавать себе вопросы: "В чем разница между маркетингом и продажами? Почему в Стэнфорде (Stanford Graduate School of Business, GSB) должны учить и тому и тому?"

Чтобы ответить, мы взяли доску и начертили диаграмму:

Данная диаграмма демонстрирует взаимосвязь между продажами и маркетингом в go-to-market стратегии. Когда продукт становится коммерчески реализуемым и доступным для публики, у компании есть две ключевые мускулы, которыми можно поиграть чтобы доставить продукт на рынок: это маркетинг и продажи. Большинство компаний, которые дошли до этой фазы, понимают это интуитивно. Однако эта диаграмма говорит нам, что маркетинг и продажи уравновешивают друг друга. Чем меньше усилий направлено на маркетинг, чтобы вывести продукт на рынок, тем больше усилий надо направить на продажи. Если продажи не драйвят go-to-market стратегию, нужно усиливать маркетинг. Почти в каждом случае, либо маркетинг либо продажи главенствуют в доставке продукта клиентам.

Вызов состоит в понимании, что именно из этого нужно активировать в вашей компании и продукте. Ответ особенно важен для стартапов, потому что они часто направляют все ресурсы в оба направления чтобы исключить догадки, даже несмотря на то, что это тратит впустую много ресурсов. Ставки высоки. Если они выберут не верный путь, они могут оступиться на старте. К примеру, найм опытного и дорогого отдела продаж для того, чтобы продавать low-prices продукт, может завести в тупик. После этого неверного шага компания с высоким потенциалом может не вырасти достаточно быстро, чтобы конкурировать или достичь прибыльности.

Итак, в сердце данного фреймворка - и go-to-market стратегии стартапов - следующий вопрос:

Ваш продукт маркетинг-ориентированный или продаже-ориентированный?

Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим два противоположных примера - зубную пасту от Proctor and Gamble и реактивный двигатель для самолетов от General Electric. Ключевая ось графика это ось Х, которая включает несколько переменных для определения того, что является существенным - но не исчерпывающим - при выборе способа продвижения продукта на рынок.

Первым шагом для стартапов должно исследование каждой переменной, чтобы определить свое место на этом спектре. Исследуйте каждую переменную и определите, где располагается ваш продукт: слева (маркетинг-ориентированный) или справа (продаже-ориентированный). Чтобы найти ответ, задайте себе следующие вопросы о каждой переменной. Давайте продолжим на примере зубной пасты и реактивного двигателя для самолетов, чтобы продемонстрировать работу фреймворка:

Цена определяется тем, как покупатель оценивает продукт или услугу. Проще говоря, это сколько покупатель готов платить, и какой возврат на инвестиции он получит. Например, нельзя себе позволить "Продавать" напрямую тюбик зубной пасты за 2$. Чтобы это доказать, просто возьмите общую стоимость продавца и разделите на количество холодных звонков с продажами за год. Вот почему никто не ходит по домам со словами, "Дайте мне объяснить все преимущества этого тюбика зубной пасты." Но вот если у вас есть продукт, создание которого стоит 100 000$, и вам нужно его продать за 200 000$. Вот теперь вы работаете с продаже-ориентированной go-to-market стратегией.

Подписывайтесь на качественные статьи
про SMM & digital

Подписаться в Telegram

Спросите себя: это большое и маленькое денежное решение для покупателя?

Размер рынка определяется количеством потенциальных покупателей. Продукты могут быть проданы миллионам или даже миллиардам покупателей (например через смартфоны), или только небольшому количеству. К примеру, миллиарды людей нуждаются в зубной пасте, но вряд ли больше 100 авиа производств находятся в поиске поставщика реактивных двигателей.

Первоначальным продуктом компании VERITAS был компонент операционной системы, который она продавала производителям систем как часть их операционной системы UNIX. Когда VERITAS вышла на рынок, было много желающих потратить деньги на маркетинг. Но Leslie думал иначе. В то время, было грубо говоря 100 производителей систем, и тратить деньги на рекламные кампании и e-mail рассылки не было смысла. Вместо этого компания инвестировала в посещение отраслевых выставок, но никогда не покупала выставочные стенды. Они знали своих клиентов, поэтому искали их сами, а не ждали их.

Спросите себя: что легче, вам найти их или им найти вас?

Когда дело доходит до сложности, некоторые продукты максимально простые, в то время как другие требуют изучения, инструкций и настройку для извлечения пользы от них. От турбины до дозвуковых воздухозаборников, реактивные двигатели состоят из неисчисляемого количества компонентов, тогда как операции с тюбиком пасты совершенно очевидны.

Другой пример это Oracle ERP, который может потребовать целую вечность на реализацию. Как сложный комплексный продукт, он продается напрямую, а не распространяется за счет маркетинга. Тогда как Uber невероятно прост для потребителей. Мы все помним когда первый раз открыли приложение, разобрались как вызвать Uber, и вот маленькая машина уже появилась на карте.

Спросите себя: сможет ли пользователь сам разобраться в использовании продукта или его нужно научить?

Готовность к использованию ранжируется от готовых решений до чего-то, что требует дополнительных шагов или действий со стороны служб поддержки для того, чтобы продукт можно было использовать. Поскольку зубная паста просто выдавливается из тюбика - она полностью готова к использованию. Однако, когда реактивный двигатель куплен, это только начало, он должен быть установлен и синхронизирован с другими частями самолета. Однако не путайте сложность с готовностью к использованию - некоторые продукты, которые очень сложны, могут быть готовы к использованию. К примеру, Tesla - или любой новый автомобиль - имеет сотни сложных систем, но вам всего лишь нужно повернуть ключ или нажать кнопку чтобы завести его. Несмотря ни на что, готовность к использованию это ключевой момент. В большинстве случаев, продукты с низкой готовностью к использованию долговечны только если у клиентов нет лучшей альтернативы.

Спросите себя: после того, как все разработано, готово и доставлено, многое ли еще предстоит сделать пользователю?

Определение кого вы обслуживаете, бизнес или потребителей, это большой компонент go-to-market стратегии. Продукты продаются бизнесам либо напрямую потребителям. Оба направления требуют своего собственного типа взаимодействий. Но важно отметить, что это метрика объема рынка. Потребителей больше чем бизнесов, и первое более однородно чем второе. Подавляющему большинству людей нужна зубная паста, но подавляющему меньшинству бизнесов не нужен реактивный двигатель.

Спросите себя: Я преимущественно продаю напрямую потребителям или бизнесам?

Экономический цикл клиента включает частоту и длительность взаимодействий с ним. Хотя есть вопрос к лояльности к бренду, за всю жизнь клиент купит сотни тюбиков зубной пасты. Учитывая, что реактивные двигатели служат много лет и существует около 100 их производителей, количество сделок в год не превышает этого количества - скорее всего, оно намного ниже. Вопрос в природе отношений с клиентом. Вы ожидаете длительных отношений с клиентом с увеличение выручки с течением времени, или больше транзакций с увеличением их частоты со временем? Чем дольше продолжительность отношений, тем больше внимания уделяется тому, как я фактически доставляю и продаю этот продукт.

Спросите себя: я измеряю успех отношений с клиентом частотой транзакций или длительностью?

С экономическим циклом клиента связано то, требует ли продукт высокой точки контакта или низкой точки контакта для продажи. Продажи реактивных двигателей часто требуют "созданную победу", очень долгую, сложную, технологическую кампанию, результатом которой может стать множество продаж за многолетнее существование конкретной модели. Это требует работы над отношениями и может стоить миллиарды долларов за 20 или 30 лет. Продажи с низкой точкой контакта не требуют способности "Приземлиться и захватить" или кастомизации продаж в соответствии с отношениями. Нужна небольшая история, чтобы купить ту или иную зубную пасту.

Спросите себя: сколько свободы действий у вас есть в развитии отношений с вашим клиентом? Могут ли ваши усилия суммироваться или они в основном разовые?

В итоге, зубная паста это прекрасный пример маркетинг-ориентированного продукта: он недорого стоит, покупается миллионами потребителей, легкий в использовании и имеет высокую готовность к использованию сразу после покупки. Хотя Proctor and Gamble хотели бы иметь пожизненных покупателей для их зубной пасты, цена перехода клиента на другую пасту слишком низкая и решение о покупке может приниматься на основании скидочного купона. Вы когда-нибудь встречали торгового представителя Proctor and Gamble, который превозносил бы достоинства своей зубной пасты по отношению к Colgate?

С другой стороны, реактивные двигатели General Electric олицетворяют продаже-ориентированный продукт. Стоимость двигателя исчисляется миллионами долларов, они продаются примерно сотне производств, имеют невероятно сложную технологию и низкую готовность к использованию, поскольку требуют вмешательства инженеров и настройки после покупки. Это является ярчайшим примером опыта продаж, поскольку это "созданная победа". Покупатель ожидает эффективности использования топлива, он строг к весовым порогам, силе тяги, уровням шума и сотне других характеристик. Производители реактивных двигателей тратят много времени не только на создание продуктов, но и на составление и исполнение договоров - это очень высокая точка контакта. По всем этим причинам, я никогда не видел реактивные двигатели General Electric в продаже в Walmart.

Читать продолжение материала во 2 части.