13.09.2022
Вывод продукта на рынок: определяем эффективные каналы продвижения
Какую выбрать стратегию для вывода продукта на рынок? Как увеличить его продажи? Продолжаем изучать в статье. Данный материал является продолжением статьи Стратегия выхода на рынок. Часть 1 Рекомендую сперва ознакомиться с первой чатсью.
Часть 2.
Поиск метки
Поиск метки
Как концептуальный фреймворк, ключ не столько в том, чтобы определить точную позицию вашей компании на графике, сколько в понимании к какому подходу (или к какой половине графика) относится ваш стартап. В зависимости от того, похож ли ваш новый продукт на пример с зубной пастой или скорее с реактивным двигателем, вы сможете отнести вашу go-to-market стратегию в разряд маркетинг-ориентированной или продаже-ориентированной.
Если вы маркетинг-ориентированы, ваш продукт покупают. Если продаже-ориентированы, ваш продукт продают.
Есть исключения, но в общем и целом успех go-to-market стратегии зависит от того, насколько разумно выровнен каждый фактор в одной половине диаграммы. Вот пример историй двух компаний, который показывает важность выравнивания факторов:
Онлайн HR-сервис стартап Gusto - это пример хорошего выравнивания факторов, который привел к успешной go-to-market стратегии. Gusto - ранее известный как Zenpayroll - работает на рынке, где инструменты для расчета заработной платы созданы для больших компаний и включают в себя мощные интерфейсы, что требуют некоторого обучения или команду саппорта для устранения неполадок.
Когда Gusto начал предлагать решения для разных небольших компаний, им нужно было изменить некоторые аспекты того, как выходить на рынок. Например, они решили применить подход с низкой точкой контакта и продавать свой сервис в интернете. Хоть их продукт и средней сложности, он имеет очень высокую готовность к использованию, поскольку занимает всего несколько минут на установку и настройку, а также интуитивно понятен в использовании. По сравнению с конкурентами, его цена низкая и составляет около 40 долларов в месяц с учетом номинальной платы за сотрудника. Это технически BTB компания, но вторая «B» здесь больше похожа на «C», учитывая множество мелких клиентов.
Сегодня у Gusto примерно 50,000 клиентов. Вот как выглядит их расположение на графике:
Онлайн HR-сервис стартап Gusto - это пример хорошего выравнивания факторов, который привел к успешной go-to-market стратегии. Gusto - ранее известный как Zenpayroll - работает на рынке, где инструменты для расчета заработной платы созданы для больших компаний и включают в себя мощные интерфейсы, что требуют некоторого обучения или команду саппорта для устранения неполадок.
Когда Gusto начал предлагать решения для разных небольших компаний, им нужно было изменить некоторые аспекты того, как выходить на рынок. Например, они решили применить подход с низкой точкой контакта и продавать свой сервис в интернете. Хоть их продукт и средней сложности, он имеет очень высокую готовность к использованию, поскольку занимает всего несколько минут на установку и настройку, а также интуитивно понятен в использовании. По сравнению с конкурентами, его цена низкая и составляет около 40 долларов в месяц с учетом номинальной платы за сотрудника. Это технически BTB компания, но вторая «B» здесь больше похожа на «C», учитывая множество мелких клиентов.
Сегодня у Gusto примерно 50,000 клиентов. Вот как выглядит их расположение на графике:
Следует обратить внимание, что не все отметки должны быть на одной стороне графика для реализации успешной go-to-market стратегии. Тем не менее, стартапы должны быть осведомлены о точках несоответствия таких отметок, чтобы вносить коррективы, как Gusto внесли коррективы в свой BTB бизнес применив BTC подход, учитывая множество небольших клиентов на старте.
Для сравнения, приведем поучительную историю стартапа Nebula, занимавшийся частными облачными вычислениями. Казалось, у них было все, по крайней мере на бумаге. Кофаундер, который помогал запустить OpenStack. Команда лидеров, включавшая человека, который помог изобрести первый браузер, а также бывшего исполнительного директора Dell. Этот блестящий состав привлек инженеров NASA и поддержку крупных инвесторов.
После эффектного выхода на рынок со знаменитыми клиентами, такими как DreamWorks, Sony и Genentech - и около 1m$ продаж в первом квартале, импульс замедлился. Nebula планировалась с расчетом на множество клиентов, но со стартовым набором в 275,000$ у них был относительно дорогой ценник "для входа", чтобы клиенты могли зарегистрироваться без длительного и трудного цикла продаж.
Среди тогда зарождающегося рынка частных облачных вычислений и долгожданного Openstack движения, потенциальные покупатели искали решение в стиле "plug-and-play", которое будет готово к использованию наподобие общедоступного облачного предложения Amazon. Nebula запустилась как сервис "Все в одном". После их первых попыток выхода на рынок в компании поняли, что их решение требует высокого уровня продаж, обслуживания, поддержки и обучения в отличии от того, что может обеспечить любой готовый продукт.
Отдел продаж Nebula нацеливался на серьезный бизнес, но продукт не был полностью подготовлен для этого. К примеру, их экзотическая консоль серверов - на которой даже отображались клингонские символы - и сенсорный дисплей были созданы с целью впечатлить фанатов технологий. Но серьезные бизнес-пользователи вычислений прятали серверы в темных дата-центрах, где с ними взаимодействовали совсем мало людей.
Наконец, когда Nebula вышла в свет, ожидалось что plug-and-play решение будет требовать высокой точки контакта, но из-за оборонительных действий конкурентов (VMWare), презентация Nebula потеряла свою привлекательность и нуждалась в том, чтобы быть более персонализированной и нишевой, чтобы получить популярность.
Nebula так и не набрала скорость и закрылась через 4 года после запуска. Ниже на графике показано как располагались маркеры при запуске компании (оранжевым цветом) и как, в ретроспективе, они должны были выглядеть (фиолетовым цветом), когда планировался запуск, в соответствии с методологией Leslie.
Для сравнения, приведем поучительную историю стартапа Nebula, занимавшийся частными облачными вычислениями. Казалось, у них было все, по крайней мере на бумаге. Кофаундер, который помогал запустить OpenStack. Команда лидеров, включавшая человека, который помог изобрести первый браузер, а также бывшего исполнительного директора Dell. Этот блестящий состав привлек инженеров NASA и поддержку крупных инвесторов.
После эффектного выхода на рынок со знаменитыми клиентами, такими как DreamWorks, Sony и Genentech - и около 1m$ продаж в первом квартале, импульс замедлился. Nebula планировалась с расчетом на множество клиентов, но со стартовым набором в 275,000$ у них был относительно дорогой ценник "для входа", чтобы клиенты могли зарегистрироваться без длительного и трудного цикла продаж.
Среди тогда зарождающегося рынка частных облачных вычислений и долгожданного Openstack движения, потенциальные покупатели искали решение в стиле "plug-and-play", которое будет готово к использованию наподобие общедоступного облачного предложения Amazon. Nebula запустилась как сервис "Все в одном". После их первых попыток выхода на рынок в компании поняли, что их решение требует высокого уровня продаж, обслуживания, поддержки и обучения в отличии от того, что может обеспечить любой готовый продукт.
Отдел продаж Nebula нацеливался на серьезный бизнес, но продукт не был полностью подготовлен для этого. К примеру, их экзотическая консоль серверов - на которой даже отображались клингонские символы - и сенсорный дисплей были созданы с целью впечатлить фанатов технологий. Но серьезные бизнес-пользователи вычислений прятали серверы в темных дата-центрах, где с ними взаимодействовали совсем мало людей.
Наконец, когда Nebula вышла в свет, ожидалось что plug-and-play решение будет требовать высокой точки контакта, но из-за оборонительных действий конкурентов (VMWare), презентация Nebula потеряла свою привлекательность и нуждалась в том, чтобы быть более персонализированной и нишевой, чтобы получить популярность.
Nebula так и не набрала скорость и закрылась через 4 года после запуска. Ниже на графике показано как располагались маркеры при запуске компании (оранжевым цветом) и как, в ретроспективе, они должны были выглядеть (фиолетовым цветом), когда планировался запуск, в соответствии с методологией Leslie.
Подписывайтесь на качественные статьи
про SMM & digital
про SMM & digital
Определите что главенствует: маркетинг или продажи.
Работа с данным фреймворком не только повышает вероятность более успешной go-to-market стратегии, но и определяет как лучше выстроить структуру взаимодействие между продажами и маркетингом чтобы сохранить этот импульс.
Процесс создание успешной go-to-market стратегии в том, чтобы узнать что главенствует: продажи или маркетинг. Если ответы на ваши вопросы в фреймворке - о стоимости, рынке и сложности в использовании и т.д - лежал полностью на левой стороне чарта, маркетинг должен брать лидерство в go-to-market стратегии. И есть подовляющее большинство ответов лежил справой стороны чарта, то продажи должны брать лидерство.
Процесс создание успешной go-to-market стратегии в том, чтобы узнать что главенствует: продажи или маркетинг. Если ответы на ваши вопросы в фреймворке - о стоимости, рынке и сложности в использовании и т.д - лежал полностью на левой стороне чарта, маркетинг должен брать лидерство в go-to-market стратегии. И есть подовляющее большинство ответов лежил справой стороны чарта, то продажи должны брать лидерство.
Когда продажи служат маркетингу.
По сценарию в левой стороне графика, маркетинг берет первенство. В этом случае, маркетинг генерирует спрос. Благодаря рекламным кампаниями, он вызывает настолько сильный аппетит, что люди покупают продукт самостоятельно. Продажи способствуют этому процессу, создавая "место". Это значит, что продажи направляют дистрибьюторов, ритейлеров и мерчендайзеров так чтобы продукт имел место - по сути место, где продукт можно найти и купить. Возвращаясь к примеру зубной пасты и реактивного двигателя, изучите marketing-driven культуру Proctor and Gable. Одна из наиболее ценных профессий - с отличной перспективой карьерного роста - это продакт-менеджеры, которые работают над брендом, рекламными кампаниями, PR, запусками и др.
Когда маркетинг служит продажам.
По сценарию в правой стороне графика, продажи берут первенство. В этом режиме, ответственность маркетинга в том, чтобы создавать и передавать заявки отделу продаж. Они управляют разными источниками заявок как на конвейере со сложной организацией. Они предлагают сопутствующие материалы и программы чтобы найти перспективы сотрудничества. В центре успеха организации лежит конвертация отделом продаж квалифицированных заявок в продажи.
Как первенство сдвигается.
Важно учесть, что при размещении компании на определенных осях графика, уровень первенства - Продаж или Маркетинга - наиболее интенсивен в крайнем левом или правом положении соответственно.С продвижением к середине графика, феномен "служения" снижается. В середине графика, маркетинг и продажи равны в значении.
Собираем все вместе.
Понимание того, что именно берет главенство в вашей go-to-market стратегии, является первостепенным. Используйте данный фреймворк чтобы определить, продаже-ориентирован или маркетинг-ориентирован продукт, с которым вы идете на рынок. Устанавливайте точки на графике, чтобы понять, где ваш продукт находится на семи плоскостях: стоимость, размер рынка, сложность, готовность к использованию, тип покупателя, уровень вовлеченности покупателей. Фреймворк задает ключевой вопрос, чтобы помочь определить, какое место занимает продукт в каждом векторе, но в основном он ориентирован на то, чтобы помочь стартапам понять, как привести внутренние процессы в соответствии с расположением на графике. Понимание этого не только упростит стратегию выхода на рынок, но и поможет маркетингу и продажам лучше координировать свои усилия по привлечению клиентов.
Неважно, что вы создаете: зубную пасту или реактивные двигатели, или что-то посредине. Любой продукт может быть куплен или продан с правильным расположением категорий и командной структурой для его поддержки. Вопросы, которые этот фреймворк задает, лежат в сердце построения успешных компаний: Что мы создаем и для кого. Эти вопросы должны быть заданы и ответы получены, чтобы быть эффективным в вопросах выхода на рынок. Конечно, нет фреймворка, который гарантирует победу, но как стрелка компаса, укажет компании правильное направление. И это само по себе конкурентное преимущество.
Марк Лесли - лектор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, где он преподает курсы предпринимательства, этики и организации продаж. Он также является управляющим директором "Лесли Венчурс", частной инвестиционной компании, и является членом совета директоров двух публичных компаний, шести частных компании и трех некоммерческих организаций. Раньше, Лесли был основателем и СЕО "Верита Софтвэр".
Мэтт Хеймон - бывший студент Марка Лесли в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и профессиональный инвестор "Грейлок Партнерс" участвовал при написании этой статьи.
Неважно, что вы создаете: зубную пасту или реактивные двигатели, или что-то посредине. Любой продукт может быть куплен или продан с правильным расположением категорий и командной структурой для его поддержки. Вопросы, которые этот фреймворк задает, лежат в сердце построения успешных компаний: Что мы создаем и для кого. Эти вопросы должны быть заданы и ответы получены, чтобы быть эффективным в вопросах выхода на рынок. Конечно, нет фреймворка, который гарантирует победу, но как стрелка компаса, укажет компании правильное направление. И это само по себе конкурентное преимущество.
Марк Лесли - лектор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, где он преподает курсы предпринимательства, этики и организации продаж. Он также является управляющим директором "Лесли Венчурс", частной инвестиционной компании, и является членом совета директоров двух публичных компаний, шести частных компании и трех некоммерческих организаций. Раньше, Лесли был основателем и СЕО "Верита Софтвэр".
Мэтт Хеймон - бывший студент Марка Лесли в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и профессиональный инвестор "Грейлок Партнерс" участвовал при написании этой статьи.
Подписывайтесь на качественные статьи
про SMM & digital
про SMM & digital